Разработка системы KPI: инструкция и особенности

Аббревиатура KPI расшифровывается как Key Performance Indicator, или ключевые показатели эффективности.

Разработка системы KPI и ее внедрение позволяет увидеть реальное положение вещей в разных отделах компании и оценить, насколько работа подразделений соответствует затратам. Но чтобы сделать все правильно, нужно знать не только, какие бывают KPI, но и как свести их в систему. Об этом расскажет наша статья.

Зачем разрабатывать систему KPI

Не все организации и предприятия применяют в своей практике систему KPI. Обычно в таких фирмах эффективность деятельности персонала в целом и каждого отдельного сотрудника в частности оценивается начальством субъективно. Ключевые показатели эффективности позволяют провести количественное измерение вклада работников в функционирование субъекта хозяйствования.

Кроме того, применение KPI дает возможность выявить процессы, которые являются неэффективными, то есть приносят лишь убытки, а также те, на которые важно сделать акцент для достижения более высоких результатов деятельности. Особенность системы KPI состоит в том, что показатели в ней легко измеримы и прослеживаются во времени.

Если система ключевых показателей эффективности разработана и внедрена успешно, это позволяет организации проводить качественный анализ деятельности, неважно, успешной или не очень. Чтобы определить, верны ли KPI, их проверяют через СМАРТ-фильтры.

Систему ключевых показателей эффективности можно сравнить с такими измерительными приборами, как термометр или барометр. По движению шкалы на градуснике можно предположить, как изменится погода в ближайшее время. Так и по изменению показателей системы KPI можно спрогнозировать, подъем или упадок грозит бизнесу. Правда, для этого важно оценивать сразу группу коэффициентов.

Показатели эффективности деятельности предприятия изменчивы. На их колебания влияет множество рыночных факторов. Если не совершенствовать систему KPI и оценивать одни и те же коэффициенты, есть риск, что такой анализ станет неактуальным.

KPI позволяет проводить соотнесение результата и ресурсов, затраченных на их достижение. Поэтому данную систему можно использовать при планировании и контроле.

Комментарий эксперта

«Мы обязаны делать клиентов довольными
любыми доступными способами!»

Алексей Молчанов,
основатель международной IT-компании Envybox

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

СКАЧАТЬ ЧЕК-ЛИСТ
+ БОНУС

Приведем пример.

Некоторые показатели, которые можно использовать при планировании деятельности отдела закупок компании:

• процент поставок сырья и материалов, сделанных в срок — 99 %;
• уровень брака при закупке сырья и материалов — 1 %.

Далее, необходимо рассчитать фактические значения приведенных показателей. Если есть существенное негативное отклонение, необходимо разрабатывать и внедрять мероприятия, направленные на улучшение ситуации.

Виды показателей KPI

Перечень показателей системы KPI на разных уровнях (организации в целом, функциональных подразделений и каждого сотрудника) должен быть сбалансированным. Коэффициенты различаются в следующем.

Финансовые результаты деятельности субъекта хозяйствования (отдела, сотрудника) оцениваются с помощью специальных финансовых показателей. Например, выручка, прибыль от продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, рентабельность капитала, рентабельность вложений, общая рентабельность, ликвидность (общая, текущая, мгновенная), оборачиваемость активов, оборачиваемость общая, оборачиваемость запасов и т.д.	Нефинансовые результаты деятельности оцениваются с помощью нефинансовых показателей в количественном выражении. Например, выручка в натуральных единицах измерения, производительность в натуральном выражении, доля рынка, уровень конкурентоспособности, степень удовлетворенности клиентов качеством продукции, уровень удовлетворенности персонала условиями работы, время на выполнение одного заказа, текучесть кадров и т.д.
Индивидуальные показатели служат для оценки качества работы отельных сотрудников и руководства. Их значения зависят только от личных усилий работника, реализации им задач или проектов и достижения поставленных целей. Для руководства фирмы индивидуальные показатели также могут оценивать работу целых подразделений или предприятия в общем.	Групповые или командные показатели, напротив, зависят от качества работы команды исполнителей. Например, с их помощью оценивают деятельность подразделений фирмы, группы сотрудников или организации в целом. Для отдельного работника групповой показатель может характеризовать его вклад в результаты работы команды.
Количественные показатели служат для предоставления информации о процессах на предприятии в числовом выражении. Для этого используют специальные метрические шкалы. Например, такие показатели могут измеряться в денежных единицах, процентах, килограммах, километрах, тоннах и т.д. С их помощью оценивают деятельность как фирмы, так и отдельного сотрудника.	Качественные показатели призваны обеспечить оценивание процессов, которые невозможно отобразить с помощью цифр. Для этого, например, могут вводить специальные бальные оценки, присваивая определенному качеству количество баллов, или оценочные суждения, например, «хорошо», «удовлетворительно», «плохо» и т.д. Шкалы для качественных показателей являются номинальными или порядковыми.
Для оценки достижения оперативных целей фирмы применяют оперативные показатели. К ним можно отнести ежемесячный объем продаж, удовлетворенность клиентов уровнем сервиса, оборачиваемость запасов, расходы на производство и реализацию, время на выполнение заказа и т.д.	Для оценки достижения стратегических целей применяются стратегические показатели. К ним можно отнести рыночную стоимость компании, долю рынка, уровень общей рентабельности, объемы годовой чистой прибыли, конкурентное положение на рынке, индекс потребительского спроса на выпускаемую продукцию и т.д.
Запаздывающие показатели рассчитывают для оценки процессов, которые были завершены в прошлом, как в целом по организации, так и для отдельного сотрудника. К ним можно отнести выручку, совокупную себестоимость, чистую прибыль, коммерческие и управленческие расходы, производительность и т.д. Обычно запаздывающие показатели отражают деятельности предприятия за относительно длительный период времени. Они констатируют достижение определенного уровня эффективности функционирования субъекта хозяйствования. Их значения во многом определяются опережающими показателями.	Опережающие показатели отражают, как обстоят дела в фирме в текущий момент, они подлежат корректировке и рассчитываются как для всей организации, так и для отдельных работников. Примером может быть текущий объем сбыта, время выполнения заказа, клиентская база, эффективность рекламной кампании, уровень брака, соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей и т.д. Другими словами, опережающие показатели отражают промежуточные результаты деятельности субъекта хозяйствования. От управления ими зависят значения запаздывающих показателей.
Показатели результативности отражают результаты деятельности предприятия (подразделения, сотрудника) без их соотнесения друг с другом. Они помогают оценить достижение экономического эффекта или затраченные ресурсы. Например, выручка, себестоимость, прибыль от продаж, доля рынка, прочие доходы и расходы и т.д. Показатели результативности бывают относительными и абсолютными.	Показатели эффективности отражают степень достижения целей предприятия (подразделения, сотрудника) в соотношении к затраченным ресурсам или времени. Другими словами, это эффект, полученный от определенных вложений финансов, труда, материальных ресурсов и т.д. Такими показателями являются рентабельность, оборачиваемость, производительность труда, капиталоемкость и т.д.
Абсолютные показатели отражают результаты деятельности фирмы (подразделения, сотрудника) за определенный временной период (месяц, год) без сравнения их с другими показателями. Например, годовой объем выручки от продаж, абсолютное изменение чистой прибыли в текущем году по сравнению с предыдущим годом и т.д.	Относительные показатели рассчитывают путем сравнения определенных значений с другими (аналогичными за прошлый период затратами, доходами и т.п.). Например, относительный рост себестоимости в процентном выражении по сравнению с прошлым годом, доля чистой прибыли в выручке предприятия, доля определенного типа продукции в общем объеме производства и т.д.
Функциональные показатели оценивают деятельность подразделений фирмы, в частности, регулярные процессы и функции (производство, сбыт, закупки, реклама, управление персоналом, логистика и т.д.).	Проектные показатели рассчитывают для оценки качества выполнения проектов в фирме (соблюдение бюджета проекта, количества этапов, сроков их реализации и т.д.).

В правом столбце вышеприведенной таблицы перечислены показатели, которые часто недооцениваются на практике руководством компаний. Так, баланс смещается в пользу коэффициентов левого столбца. Например, контроль и управление финансовыми параметрами считается более важным, чем нефинансовыми, количественные показатели преобладают над качественными, запаздывающие над опережающими, абсолютные над относительными и т.д. Важно понимать, что состав системы KPI каждого предприятия должен быть уникальным и зависеть от отрасли, специфики деятельности, уровня развития фирмы и т.д. Тем не менее, соблюдать баланс между показателями важно для построения наиболее эффективной системы KPI.

Как разработать и внедрить систему KPI

Для того чтобы внедрение ключевых показателей эффективности в организации было наиболее грамотным, важно осуществлять этот процесс последовательно и реализовать следующие этапы.

Шаг 1. Утвердить основные показатели эффективности деятельности компании

Менеджмент предприятия вместе с главным бухгалтером должен определить, какие показатели деятельности конкретной фирмы (подразделений, сотрудников) являются наиболее значительными и характеризуют ее результативность.

Если определенный показатель отражает прямую взаимосвязь с результатом деятельности компании, его можно смело заносить в систему KPI.

Зачастую к ключевым показателям эффективности относят:

• объем сбыта в стоимостном выражении;
• объем сбыта в натуральном выражении;
• объем реализации дополнительных продуктов и услуг в стоимостном выражении;
• объем сбыта дополнительных продуктов и услуг в натуральном выражении;
• трафик (количество посетителей, заявок, звонков, заказов и т.д.);
• доходы от продаж;
• доходы от консультаций;
• количество привлеченных клиентов;
• оценку уровня сервиса;
• средний чек.

В систему показателей KPI не нужно вносить огромное количество коэффициентов. Это не сделает ее более эффективной, а только усложнит работу персонала и повысит уровень расходов.

Шаг 2. Сформировать матрицу показателей системы KPI

Когда основные показатели системы KPI утверждены, необходимо соотнести их с индикаторами эффективности деятельности работников фирмы.

То есть нужно определить такие значения данных коэффициентов, которые станут ориентиром для сотрудников в их работе.

Это процесс планирования, когда задаются нормативные значения, обычно для нескольких временных периодов, например, месяц, квартал и год.

Для конкретной фирмы могут быть установлены любые другие временные промежутки, если это будет способствовать более эффективному достижению целей.

Плановые значения показателей должны быть рационально обоснованными.

К процессу планирования показателей KPI можно привлекать продавцов продукции, так как они в состоянии адекватно оценить реальность поставленных целей.

На предприятиях, изготавливающих продукцию для конечного потребителя, распространены следующие ключевые показатели эффективности:

• выручка в стоимостном и натуральном выражении;
• качество сервиса (оценивается на основании опросов и тайных покупательских проверок);
• соответствие процессов на предприятии запланированным этапам;
• средний чек;
• доход от проведения консультаций/обращений;
• время рассмотрения претензий.

Показатели, указанные выше, могут применяться как в сфере B2B, так и в сфере B2C. Система KPI обычно содержит коэффициенты, служащие для оценки деятельности предприятия в целом, отдельных подразделений и работников. Из них составляется матрица показателей.

Шаг 3. Разработать систему мотивации сотрудников

Для того чтобы деятельность персонала организации была более эффективной, важно замотивировать их на плодотворный труд.

Для этого составляют программу стимулирования, которая обычно включает материальные и нематериальные элементы поощрения.

Помимо обычной программы премий и бонусов, можно внедрить награждение сотрудников специальными грамотами, например, за лучшую работу по результатам месяца, или предлагать бесплатное корпоративное обучение и отдых.

Чтобы процесс мотивирования был интересным, его можно организовать в игровой форме.

Крупные западные компании разрабатывают целые мобильные приложения, где достижения каждого сотрудника фиксируются онлайн.

Таким образом повышается интерес к работе и поддерживается здоровый соревновательный дух внутри коллектива.

Такие методы не только позволяют повысить эффективность деятельности персонала предприятия, но создают благотворную атмосферу внутри коллектива, а также повышают приверженность сотрудников фирме и руководству.

Шаг 4. Донести новшества до всего трудового коллектива

Одним из важнейших шагов в процессе разработки и внедрения системы KPI в организации является правильное и своевременное доведение информации до сотрудников фирмы.

Каждый работник должен понимать, как будет работать новая система контроля и анализироваться их труд.

Необходимо рассмотреть шкалу оценивания производительности труда, а также новую систему мотивации и поощрения.

Важно визуализировать систему KPI и разместить ее в общем доступе. Например, для этого можно развесить плакаты с показателями оценивания деятельности компании и персонала и вписывать туда результаты сотрудников.

Возможно также применение современных технологий, например, создание группы в мессенджерах, где руководитель отдела будет обсуждать детали новой системы KPI непосредственно с подчиненными.

Публикация результатов труда сотрудников в корпоративном журнале или на странице соцсети также является отличным способом взаимодействия руководства с персоналом.

Шаг 5. Внедрение

Для руководителей отделов компании необходимо разработать и выпустить документ, который регламентировал бы все ключевые показатели эффективности и шкалы их оценивания.

Также можно сформировать фокус-группу из 2-3 сотрудников и на их примере испытать новую систему KPI, ее эффективность и рациональность.

На этапе апробации системы ключевых показателей эффективности можно вносить в нее корректировки, которые позволят снизить затраты на ее использование и повысить результативность.

Шаг 6. Расчет

Когда показатели KPI будут утверждены, а их плановые значения рассчитаны, важно составить табель, в который регулярно будут заноситься результаты анализа деятельности фирмы.

Также в табель важно вносить показатели по каждому отдельному работнику.

Для автоматизированного расчета показателей KPI удобно использовать программу стандартного пакета Microsoft Office — Excel. В ячейках можно настроить формулы для быстрого анализа.

• В ячейке D4 записывается формула расчета показателя KPI: =C4/B4*100%.
• Далее ячейка копируется, то есть «протягивается» (в нашем случае – до ячейки D8). Таким образом в ячейки D4:D8 вносится нужная нам формула.
• После этого изменяем формулу в ячейке D4, приводя ее к виду: = C4/B$4$*100 %.
• Далее нужно выделить ячейку D4, скопировать ее комбинацией клавиш Ctrl + C и вставить в ячейки F4, H4, J4 и т.д. комбинацией клавиш Ctrl + V. Тогда в каждой ячейке формула будет иметь нужный нам вид: константы останутся, а изменяемые параметры будут браться каждый раз новые.
• Далее в каждой из ячеек F4, H4, J4, L4 удаляем из формулы знаки константы и протягиваем ячейки вниз до окончания списка показателей KPI.
• Для расчета общей эффективности сотрудников в ячейку D9 впишем формулу: =СРЗНАЧ(D4:D8), которая соответствует количеству используемых нами показателей KPI.
• Продублируем ячейку D9 в ячейки F9, H9, J9 и так далее сочетанием клавиш Ctrl + C, Ctrl + V.

Так в электронном виде формируется табель, который будет автоматически заполняться лишь при вводе исходных данных для расчета. При этом перед нами будет таблица с показателями эффективности деятельности каждого сотрудника.

Шаг 7. Контроль

После того как новая система KPI будет успешно внедрена, важно не оставлять без контроля ее функционирование.

Необходимо регулярно мониторить, ведется ли расчет и анализ ключевых показателей эффективности, чтобы система работала на улучшение работы фирмы.

Контролировать достижение показателями плановых значений важно не реже, чем один раз в месяц, но можно и чаще.

Оценка эффективности разработки и внедрения системы KPI может осуществляться по алгоритму, описанному выше.

Если наблюдается ситуация, при которой большинство работников организации не достигают плановых значений показателей KPI, необходимо выявить причину данных отклонений.

Возможно, либо нормативы завышены и требования неадекватны, либо сотрудники не прилагают соответствующих усилий для их достижения.

И та и другая ситуация требуют корректировки новой системы ключевых показателей эффективности.

Как разработать показатели KPI в неочевидных ситуациях

Всегда возникает множество вопросов, когда речь идет о разработке системы KPI для работников творческой сферы, например, художников, дизайнеров, писателей. Ведь их подход к делу зачастую нестандартный, содержит элементы изобретательства и не имеет шаблонных путей реализации.

Для начала нужно уточнить, в чем заключается элемент творчества для конкретного работника. Это может быть разработка принципиального нового изобретения, к которому применяются требования относительно сроков, качества и технического воплощения. Тогда формализация процесса может нести негативный эффект, так как она ограничивает креативный подход к делу. Возможно, система KPI в принципе не нужна для фирмы, цель которой — разработка и внедрение инноваций, уникальных открытий, создание произведений искусства и т.д.

Тем не менее, не всегда даже представители творческих профессий могут позволить себе работать только тогда, когда приходит вдохновение. Большинство специалистов-креативщиков трудятся в компаниях, где есть строгие ограничения по стоимости услуг и срокам выполнения заказов. Например, если требуется разработать рекламную кампанию, заказчик не может ждать, пока маркетолог будет искать новые идеи. Обычно заключается контракт, в котором обозначены четкие сроки, стоимость и результат выполнения работ.

Для того чтобы соблюдать нормативы по срокам выполнения работ, важно правильно планировать нагрузку специалистов. Если сотрудник получает слишком много заданий, то требовать от него четкого следования срокам нельзя. Объемы работ должны быть соотнесены со сроками, а процесс производства необходимо планировать грамотно. В любой производственной деятельности соблюдение баланса между объемами и сроками возможно путем рациональной организации бизнес-процессов, разработки и внедрения нормативной базы и мониторинга заказов.

Для того чтобы проанализировать качество работы креативного специалиста, необходимо определиться, на основании чьего мнения, в первую очередь, будет проведена такая оценка. Главным судьей в этом вопросе должен выступать заказчик. Его мнение можно выяснить с помощью опроса. Например, можно предложить оценить степень удовлетворенности результатом выполненных работ по пятибалльной шкале. Отдельно можно уточнить, какие именно параметры на сколько баллов оценил бы клиент: доволен ли он сроками выполнения заказа, соблюдены ли все требования, понравился ли продукт в целом и т.д.

Тем не менее, прежде чем передать готовый продукт заказчику, необходимо провести внутреннюю проверку выполненного заказа. Для этого важно установить определенные критерии, по которым будет проводиться оценка.

Например, если речь идет о программном продукте, то в ходе его оценки важно протестировать функциональность, наличие ошибок, соответствие требованиям заказчика, технические характеристики. По результатам проведенного анализа можно дать оценку работе программиста.

Деятельность дизайнера тоже возможно оценить по ряду критериев, например, отражение корпоративного стиля компании, цветовое решение, композиция и т.д.

При оценке результата работы специалистов творческих профессий важен правильный подход. Нужно индивидуально рассматривать труд сотрудника, а не пытаться подловить его на ошибках и найти повод для наказания. Это не принесет ничего, кроме негативного результата.

Если анализ деятельности работников проводится с целью повышения профессионализма сотрудников, то он будет очень эффективным и продуктивным. Тогда количественные показатели системы KPI могут стать отличным критерием поощрения и вознаграждения, которые только повысят заинтересованность сотрудников в улучшении качества своего труда.

Нужно понимать, что разработка и внедрение системы KPI — это не самоцель. Данный процесс направлен на повышение производительности труда работников. Эффективность творческих сотрудников не может быть оценена только с помощью стандартных показателей. Основной критерий анализа их работы — профессионализм и мастерство. Поэтому для увеличения продуктивности и результативности труда персонала, в первую очередь, важно проводить обучение и повышение квалификации. Оценка и премирование могут быть лишь вспомогательным инструментом в вопросе улучшения деятельности фирмы.

Так как любая выпущенная продукция или оказанная услуга — результат труда всего персонала предприятия, зачастую трудно выделить индивидуальный вклад в достижение определенных целей всей команды. Например, такой показатель, как объем продаж, часто рассчитывается для продавцов-консультантов. Но уровень сбыта зависит не только от их профессионализма, но и от качества продукции, которое обеспечивает производство, функционирования логистической системы, которая позволяет поставлять товары точно в срок и в нужное место, рекламной кампании, которую разрабатывают маркетологи, и т.д. Только когда все условия совпадают, можно обеспечить эффективные продажи. И подобные взаимосвязи бизнес-процессов можно проследить в любой организации.

Когда разрабатывается система ключевых показателей эффективности для отдельного сотрудника, важно понимать, что результаты его труда являются лишь условно независимыми. Это нужно учитывать как при установлении нормативов, так и в процессе оценивания.

К тому же, можно выделить ряд бизнес-процессов, где невозможно оценить индивидуальный вклад работника в результат. Приведем примеры.

Проектная команда, которая занимается разработкой инноваций, разрабатывает продукт совместно. Невозможно выделить труд отдельного сотрудника, так как этот процесс не является линейным. В ходе проекта могут случаться задержки, откаты назад, незапланированные попытки реализовать новые идеи. Конечный результат здесь зависит от работы всех команды в целом, их умения взаимодействовать.

Производство и реализация технически сложной продукции также всегда является совместной работой большого коллектива. Обычно взаимодействие с заказчиком здесь ведется на разных уровнях — от инженеров-проектировщиков до высшего руководства. Усилий одного только отдела продаж будет недостаточно, чтобы обеспечить высокий уровень сбыта. Важно, чтобы продукция была сделана технически верно, маркетинговая кампания была эффективной, а руководство могло заключить выгодные контракты. Выделить какого-то одного сотрудника в цепочке этих процессов невозможно.

Также и в мелких фирмах, где один сотрудник может выполнять функции нескольких специалистов, например, продавца, кладовщика, консультанта, выделить индивидуальные достижения очень сложно. Обычно в небольших коллективах полномочия размыты, а результат достигается во взаимодействии коллектива.

При разработке системы премирования и поощрения важно учитывать не только индивидуальные показатели, которые подразумевает KPI, но и работу в команде, чтобы стимулировать персонал на плодотворное сотрудничество.

Ошибки разработки системы KPI

1. Показатели ради показателей

   Главная ошибка при разработке и внедрении системы показателей KPI — отсутствие понимания, для чего это нужно именно в данной организации. Часто для каждого подразделения составляются свои системы коэффициентов, которые совершенно не взаимосвязаны и служат просто для сбора статистических данных по отдельным процессам. Получается, что анализ разрозненный и не дает четкой картины о деятельности всей фирмы в целом. В настоящее время разработаны специальные программы для контроля показателей KPI — BI (Business Intelligence). Там можно выбрать набор показателей, из которых потом формируются отчеты. Если эти показатели будут несвязными, то по одним данным будет получаться, что на предприятии все прекрасно, а по другим — что все плохо.

   Простой пример. Отдел снабжения имел свой показатель эффективности — коэффициент загрузки производственного оборудования. Для получения премии, необходимо, чтобы этот показатель был выше 80 %. Для того чтобы выполнять норматив, сырье и материалы закупаются завышенными партиями, из-за чего растут складские расходы, снижаются показатели ликвидности и деловой активности, так как средства замораживаются в запасах, наблюдается более высокий уровень брака. Производственные отделы выпускают отдельные виды продукции большими партиями, чтобы не тратить время на переналадку оборудования и выполнять свои показатели эффективности. В свою очередь, это не дает возможность коммерческим службам выполнять свои KPI, так как ассортиментный состав товаров не соответствует спросу потребителей. Получилась ситуация, когда каждое подразделение предприятия стремится выполнить свои нормативы, чтобы заработать премию, при этом бизнес от этого не развивается, а, скорее, наоборот.

2. Наказание и поощрение

   Еще одна ошибка — отсутствие привязки системы KPI к системе премирования и поощрения персонала. Другими словами, может быть ситуация, что ключевые показатели эффективности разработаны, рассчитываются и анализируются, но нет четкой инструкции, как поступать при достижении или недостижении плановых нормативов. Важно, чтобы существовали нормативно-правовые акты, которые четко бы фиксировали санкции, применяемые к тому или иному сотруднику, а также поощрения. В любом бизнесе всегда возникает конфликт интересов отдельного работника и предприятия, поэтому рычаги воздействия на персонал крайне важны. Система ключевых показателей эффективности должна быть взаимосвязана с системой мотивации и стимулирования, в том числе материального, только тогда она будет эффективной.

3. Отслеживание только финансовых показателей

   Третья ошибка – расчет и анализ только финансовых показателей эффективности. Выручка, себестоимость, прибыль — важнейшие результирующие показатели деятельности хозяйствующего субъекта. Но как они достигаются? Какие нефинансовые факторы влияют на то, чтобы продажи были именно в таком объеме? Если не анализировать эти положения, то расчет финансовых показателей станет не более чем статистикой, которая никак не повлияет на улучшение деятельности фирмы. Важно понимать, что именно нужно, чтобы увеличить продажи. Возможно, стоит пересмотреть ассортимент продукции, улучшить качество или совершенствовать процесс ценообразования. Без детального анализа нефинансовых показателей KPI это выяснить невозможно. Увеличить объем продаж можно разными способами, например, начав больше производить или снизив стоимость. Чтобы определить, выгодно ли это будет именно для вашего бизнеса, необходим системный подход к разработке и внедрению системы KPI в организации.

4. Где брать исходные данные?

   Последняя ошибка — отсутствие понимания, на основании чего проводить расчеты ключевых показателей эффективности. Например, можно разработать отличную систему KPI. Но если непонятно, где брать первичные данные для анализа, то для чего эта система нужна? Необходимо, чтобы четко соблюдалась взаимосвязь рассчитываемых показателей и данных внутреннего учета компании. Если непонятно, откуда взять данные для расчетов, как они связаны с финансами и для чего вообще нужны, лучше не связываться с внедрением системы KPI вовсе.