Нематериальная мотивация персонала на основе теории поколений

Однако, чтобы успешно применять методы нематериальной мотивации, необходимо учитывать различные особенности и потребности сотрудников, которые в значительной степени определяются их поколенческой принадлежностью.

Теория поколений, предложенная в области социологии и психологии, делит работников на несколько групп, каждая из которых имеет свои уникальные ценности, предпочтения и способы мотивации. Понимание этих аспектов позволяет руководителям лучше адаптировать стратегии управления персоналом и повысить уровень удовлетворенности сотрудников.

Что такое нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация — это метод активации эффективности сотрудников, не требующий денежных поощрений. Данный способ мотивации способствует регулярному подкреплению духа коллектива, создавая комфортные условия для работы.

Среди способов данного вида мотивации могут быть использованы: ежедневные угощения, мастер-классы и праздники для детей, бесплатные курсы повышения квалификации или предложения для занятий спортом.

Прежде, чем углубиться в нематериальную часть мотивации, рассмотрим важные составляющие самого понятия “мотивация”.

Для формирования эффективной мотивации учитываются:

• этапы мотивации;

• особенности поведения трех типов поколения – XYZ;

• потребности каждого сотрудника;

• факторы, которые побуждают работать лучше;

• способы командной мотивации.

Простыми словами, мотивация – это то, что стимулирует человека сделать что-либо. Рассмотрим, из чего состоит процесс ее формирования.

4 этапа мотивации

• Появление потребности (например, хочу стать настоящим джедаем).

• Разработка стратегии (попасть в Храм джедаев и стать джедаем).

• Составление плана действий для достижения цели (стать юнлингом, пройти обучение, дорасти до падавана).

• Удовлетворение потребности (должность настоящего джедая).

Мотивационный процесс изменчив, и на любом этапе сотрудник может встать на сторону зла просто потому, что так проще и интереснее. Ваша задача – разработать сценарий прохождения каждого этапа, создать необходимые условия и подобрать тактику мотивации для перехода на следующий уровень.

Теория поколения XYZ

Теория поколений XYZ выделяет ключевые характеристики, которые влияют на подход к нематериальной мотивации сотрудников, основываясь на их особенностях и предпочтениях. Учитывая данные особенности, компании могут эффективно формировать стратегии нематериальной мотивации, адаптируя их к потребностям различных поколений и повышая тем самым удовлетворенность и продуктивность своих сотрудников.

Теория «X» изначально была разработана американским инженером Ф. Тейлором, а затем дополнена психологом Д. Мак Грегором, который добавил теорию «Y», а «Z» была предложена профессором В. Оучи.

Суть: каждое поколение имеет разные ценности и особенности поведения. И на основании этого нужно выстраивать коммуникации, маркетинговые стратегии и определять инструменты мотивации.

В теории XYZ рассмотрены три поколения:

• X – люди, родившиеся с 1961-1981 года.

• Y – рожденные после 1981 года.

• Z – дата рождения пришлась на начало 90-х и 2000-х годы.

Модель мотивации «X», «Y» или «Z» ориентирована на разный уровень потребностей и требует индивидуального подхода.

В качестве примера мы взяли онлайн-школу английского языка EnglishDom. Маргарита Кашуба, директор по маркетингу онлайн-школы английского языка, рассказала:

«В EnglishDom 90% коллектива работает на удаленке. Чтобы работа вне коллектива не влияла на снижение вовлеченности в рабочий процесс, и чтобы сотрудник чувствовал себя игроком в команде, необходимо правильно наладить коммуникацию с ним, которая мотивирует к работе в команде. В нашей компании разработана концепция мотивации сотрудников в соответствие с теорией поколений XYZ, исходя из которой необходим индивидуальный подход к сотрудникам разного поколения».

Поколение «X». 36-56 лет

«Иксы» пережили «Карибский кризис», распад СССР и экономические реформы 90-х. Они знают цену стабильности.

Согласно исследованиям Тейлора, они не готовы брать на себя ответственность и позволяют собой управлять.

Поколение X – одиночки, им нужен покой и четкие задачи. Работа в команде им чужда. В течение всей жизни работают в одной организации. Своего рода «старцы», которые знают специфику предприятия «от» и «до». В конечном итоге они получают повышение благодаря преданности, стажу работы и опыту.

Нематериальная мотивация «иксов»:

• «Я − часть корпоративной культуры».
• «Я чувствую стабильность и уверенность».
• «Я досконально знаю свою работу».
• «Я расту как личность и профессионал».

«Иксы» учатся и повышают квалификацию. Но делают это из-за необходимости, а не ради продвижения по карьерной лестнице, в отличие от «игреков» и «зетов».

Для сотрудника «X» важны безопасность, уверенность в завтрашнем дне, фиксированная зарплата и четкие задачи. Они дорожат своим местом, поэтому будут давать устойчивые результаты на протяжении всего периода работы в компании.

Дополнительная мотивация для них − это перспективы карьерного роста и стабильность.

Поколение «Y». 27-36 лет

Другие названия − «сетевое поколение», «NEXT», «пепси-кола». Люди, которые готовы идти по головам. Они не боятся перемен и сложных задач, мобильны и готовы на переработки. Представитель «Y» не будет ждать повышения через 30 лет, он будет действовать по правилу «здесь и сейчас». Компанию «игреки» оценивают по уровню дохода или перспектив. Они свободны в самовыражении и креативны. Корпоративный этикет, дресс-код и нормированный график – не для «игреков».

Для такого сотрудника важны, в первую очередь, личный комфорт, возможность карьерного роста и свобода самовыражения.

Нематериальная мотивация «Y»:

• «Лишним бумажкам — бой».

• «На рабочем месте есть все, что мне нужно».

• «Я люблю новые технологии».

• «Мне удобно работать».

• «Здесь не надо носить костюмы и можно «тыкать».

У «игреков» ярко выражено чувство соперничества. Конкуренция внутри компании – один из сильных мотиваторов для них.

Поколение «Z». 17-27 лет

Цифровое поколение. Вильям Оучи считал, что «зеты» умнее и талантливее своих предшественников.

Компании, понимающие перспективу работать с гениями, предлагают стажировку и обучение подрастающим «зетам» уже сейчас.

Нематериальная мотивация «Z»:

• «Я изучаю интернет-маркетинг на практике».

• «Я могу быстро обучаться и развиваться».

• «У меня современная техника».

• «Я решаю интересные задачи».

• «Я могу работать в удобное для себя время».

• «Я быстро делаю карьеру».

Важно! «Зеты» могут вести себя как «игреки» или «иксы», если:

В организации карьерная лестница доступна только родственникам. «Зеты» зачахнут и станут похожи на «иксов».

В компании коллектив плетет интриги и распускает сплетни. Тогда «зеты» возьмут поведение «игреков».

«Зеты» многозадачны, креативны, мобильны. Этакие универсалы, которые развиваются сразу в нескольких направлениях и быстро реагируют на изменения.

Директор по маркетингу онлайн-школы английского языка EnglishDom:

«Во-первых, настроить рассылку корпоративных новостей, добавить нового сотрудника во все необходимые ему для работы группы чата, предоставить доступ ко всем возможностям корпоративного сайта, дать доступ к необходимым документам – в общем, дать сотруднику все для комфортной работы и дать ему почувствовать себя частью компании с первого дня.

Во-вторых, раз в две недели мы проводим для преподавателей занятия для повышения квалификации. Школой оплачиваются курсы повышения квалификации для айтишников и маркетологов. Т.е. сотрудник понимает, что корпорация о нем заботится и вкладывает в него ресурсы.

В-третьих, два раза в год мы собираем всех сотрудников на большой корпоратив: один раз на просторах нашей родины, второй раз в теплых странах.»

Выявляем потребности

Американский психолог Абрахам Маслоу выделил 5 человеческих потребностей. Именно они – движущая сила мотивации.

Выявляем потребности

Маслоу считал, что человек, удовлетворив одну потребность, начнет нуждаться в другой. Движение происходит снизу вверх: от нижней ступени физиологических потребностей до верхней ступени − самовыражения. Но также он уточнял, что движение может происходить и параллельно. Ведь мы одновременно хотим быть любимыми, сытыми и здоровыми.

Позже психолог К. Альдерфер все потребности объединил в три группы: существование, связь, рост.

Альдерфер считал, что мотивация может двигаться в обе стороны – вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность высокого уровня.

1. Потребности существования

Физиологические: еда, сон, воздух, вода, секс. Потребность в безопасности – стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Люди, которые работают исключительно ради удовлетворения первичных инстинктов, заинтересованы только в личном комфорте и покое.

Как мотивировать: обеспечьте официальное трудоустройство, предоставьте социальный пакет, медицинское страхование, пенсионное обеспечение.

2. Потребности в связи

Люди хотят участвовать в мероприятиях, принимать решения, работать в команде, быть «своим парнем» в коллективе. У них есть желание быть признанным авторитетом, лидером.

Как мотивировать: давайте ответственные задачи, предоставьте возможность принимать решения. Устраивайте командные игры, тренинги, тимбилдинги. Разместите фотографию на Доске почета. Выделяйте знаками отличия в виде дипломов и благодарственных писем.

3. Потребности роста

Это потребность в творчестве. Стремление использовать все свои знания и опыт, реализовать нестандартные идеи.

Как мотивировать: дайте бразды правления в свои руки, обеспечьте комфортные условия для работы: свободу в принятии решений, инструменты для реализации идей.

Когда одна потребность удовлетворена, появляется новая. Если следующий уровень потребности недоступен, то движение начинается вниз. Например, человек, который не смог покорить ступень самовыражения, будет снова утверждаться в связях.

Работодателю необходимо отслеживать рост сотрудника и менять модель мотивации на каждой ступени. Чтобы сотрудник не стоял на одном месте и не двигался вниз, необходима постоянная «подпитка» его потребностей.

Приобретенные потребности

Американский психолог Дэвид Мак Клелланд выдвинул теорию, которая описывает влияние потребностей достижения, соучастия и властвования на поведение человека. Проще говоря, конкретные потребности заставляют нас вести себя определенным образом.

Потребность достижения

Это стремление достигать новые цели эффективнее, чем раньше. Люди с такой приобретенной потребностью истинные перфекционисты: даже идеально выполненная работа кажется им недостаточно хорошей. Эдакие воины, всегда готовые принять вызов и сражаться на поле боя в одиночку. Им важно знать, что все сделано как надо, поэтому всю работу они берут на себя. Сотруднику из этой категории проще работать с краткосрочными задачами – двигаться от одной маленькой цели к другой.

Потребность соучастия

Люди нуждаются в положительной оценке окружающих. «Соучастник» незаменим в командной работе – он всегда активен, проявляет инициативу, быстро справляется с задачами. Хвалите его, поддерживайте, показывайте его значимость для компании.

Потребность властвования

Развивается на основе жизненного опыта – у людей появляется стремление контролировать окружающих и рабочие процессы.

Группа «властвования» делится на две подгруппы:

• власть ради власти.

• власть ради достижения общей цели.

Первая подгруппа не представляет никакой ценности для компании. Вторая же группа, напротив, будет трудиться на благо общего дела и мотивировать остальной коллектив на успех.

К сожалению выявить, к какой группе относится сотрудник можно только после его повышения.

Факторы мотивации Герцберга

Согласно теории психолога Фредерика Герцберга, мотивация может быть эффективной только в тандеме с фактором труда (гигиеническими факторами). Суть теории: дайте комфортные условия труда и люди будут довольны. Дайте им дополнительную мотивацию, и они свернут горы.

Пример: сотрудник получает высокую зарплату, ценит свою компанию и не собирается увольняться (гигиенический фактор). Руководство всячески отмечает его работу: размещает фотографию на сайте, повышает авторитет среди коллег, дает возможность выбирать рабочие задачи, отправляет на конференции (дополнительные факторы мотивации). Сотрудник стремится работать еще лучше.

В 2016 году проведено исследование кадрового агентства Kelly Services на выявление факторов мотивации. Вот такие мотивирующие факторы оказались в приоритете:

Говоря о комфортных условиях труда, нельзя не заметить программные обеспечения, в которых сотрудники проводят большую часть своего времени. CRM-система Envybox представляет особое удобное решение для бизнеса, с помощью которого можно легко оптимизировать рабочие процессы, избавить работников от бумажной волокиты, дать наглядное отслеживание результатов труда через отчеты.

В EnvyCRM все действия сотрудникам на виду. Можно посмотреть статистику продаж каждого менеджера или проследить, в какие разделы заходил сотрудник и что именно там делал. Это позволяет вовремя принять меры, чтобы достигать намеченных планов продаж.

CRM-система позволяет сотрудникам иметь равные возможности и нагрузку относительно поступающих заявок. Это возможности отслеживания личной активность с информацией о близости к выполнению нормы. Прозрачность личных результатов будет способствовать личной мотивации для достижения персональных и задач всей компании.

Феномен поколения X, Y и Z демонстрирует, что подходы к мотивации разнятся и должны быть адаптированы, учитывая уникальные ценности и приоритеты каждой группы. Поколение X может ценить баланс между работой и личной жизнью, в то время как миллениалы часто ищут возможности для самореализации и социального влияния. Поколение Z, пришедшее на рынок труда совсем недавно, проявляет интерес к разнообразию, инновациям и эмоциональному интеллекту.

Организациям следует уделять внимание созданию нематериальных стимулов, таких как признание достижений, возможности для развития и карьерного роста, а также создание позитивной корпоративной культуры. Это поможет не только повысить удовлетворенность сотрудников, но и улучшить общую производительность и лояльность.

Таким образом, подход к нематериальной мотивации персонала, основанный на понимании теории поколений, представляет собой перспективный путь к созданию более гармоничной и продуктивной рабочей среды. Важно, чтобы руководители и HR-специалисты были готовы к гибким стратегиям и методам, способствующим вовлечению и развитию каждого поколения, что станет залогом успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе.