Что такое женские бизнес-сообщества

Женские бизнес-сообщества — это профессиональные объединения женщин-предпринимателей для передачи опыта, поддержки и развития. Они существуют в двух форматах:

• Онлайн-сообщества для женщин (форумы, чаты, социальные сети);

• Офлайн-сообщества (бизнес-клубы, ассоциации, форумы)

История развития женских организаций

Развитие женских организаций в России имеет богатую историю. Еще на рубеже 19-20 веков начали формироваться женские патриотические организации. Это выражалось в дамских комитетах, обществах, женских союзах, попечительских советах, они носили чаще благотворительный характер. В 20 веке женские организации все больше начали распространяться по России. От первых женских клубов до современных бизнес-сообществ — путь развития показывает растущую потребность женщин в профессиональной поддержке:

• Союз равноправия женщин (1905);

• Женская прогрессивная партия (1906);

• Российская лига равноправия женщин(1907);

• Петербургский женский клуб (1908 год) и др.

Потребность в поддержке становилась ключевым фактором создания таких сообществ.

Проблемы женского предпринимательства

Основные препятствия для развития женского бизнеса:

• гендерные стереотипы в бизнесе;

• недостаток бизнес-моделей для женщин;

• поиск деловых партнеров;

• эмоциональное выгорание;

• баланс работы и семьи.

Исторически сложилось, что женский труд считался дешевой рабочей силой: они были задействованы в менее привлекательных и малооплачиваемых секторах. На деле, самая высокооплачиваемая профессия в России сегодня – программист, которая изначально была женской. 

Преимущества участия в бизнес-сообществах

Ключевые преимущества от участия в женских бизнес-сообществах:

• профессиональная поддержка женщин;

• бизнес-менторство от успешных предпринимательниц;

• нетворкинг для женщин и поиск партнеров;

• эмоциональная поддержка в бизнесе;

• доступ к бизнес-инструментам.

Возникновение и развитие женских сообществ стало востребованной и важной частью общества. Сегодня благодаря таким объединениям женщины могут находить единомышленников и пути роста.

Инструменты развития женского бизнеса

Современные технологии помогают автоматизировать бизнес-процессы:

• CRM-системы для бизнеса. Исследования показывают, что многозадачность в большей степени присуща женскому полу (49%). И для соответствующей эффективности требуются специализированные инструменты, например, CRM с ее напоминаниями, детальной информацией по каждому клиенту, аналитикой и отчетностью, а также автоматизацией на 95% и последующим ростом продаж на 30%;

• Виджеты для продаж. Сохранить ресурс и повысить эффективность смогут конверсионные виджеты для сайта. Всплывающие окна, кнопки, квизы и другие поп-апы захватывают рассеянное внимание пользователей и направляют его к целевому действию. Виджеты снимают нагрузку с отдела продаж, позволяя заняться более стратегическими задачами и увеличить качество сервиса.;

• Digital-маркетинг для продвижения. Ручная или аутсорс настройка рекламы — базовый минимум для продвижения бизнеса. Сегодня существуют различные специализированные сервисы, которые объединяют каналы распространения рекламы, а также предлагают бонусы для старта. Например, подобный функционал есть у Elama, GetUniq др;

• Онлайн-обучение для предпринимателей. Важная составляющая роста — обучение. Оно доступно для каждого, начиная с роликов экспертов в интернете, заканчивая эксклюзивными рассылками от сервисов, которыми вы пользуетесь. Изучение, тестирование и аналитика инструментов конкретно под ваш бизнес позволяют выявить лучшие практики роста.

Ключевые направления женских бизнес-сообществ включают:

• менторство и профессиональное наставничество;

• обмен опытом и практическими знаниями;

• нетворкинг и поиск деловых партнеров;

• организация образовательных мероприятий;

• эмоциональная поддержка участниц.

Участие в женском клубе обеспечивать девушкам поддержку и возможности роста через обмен полезной информацией, кейсами, инструментами, решениями др.

Например, в такое комьюнити может прийти девушка с проблемой управления взаимоотношениями с клиентами. Она пользуется ручными методами ведения базы и процессов, что влечет за собой трудности. Вступив в женское коммьюнити, она может познакомиться с женщинами, чей бизнес уже автоматизирован, например, через EnvyCRM. Где под каждого клиента есть отдельная карточка с детальной информацией про особенности взаимодействия и историю покупок, где автоматизированы триггерные рассылки, аналитика и отчетность, отслеживание эффективности и др. Таким образом обмен опытом внутри сообщества способен изменить ситуацию в бизнесе за одну встречу. 

Популярные женские бизнес-сообщества России

Топ-4 женских сообщества 2025 года:

• WCB — бизнес-интенсивы и нетворкинг. Московское бизнес-сообщество для женщин с онлайн и офлайн форматами. Предлагает мастермайнды, управленческие поединки, а также авторские путешествия;

• «Её профессия» — карьерное развитие женщин. В сообществе рассказывают о возможностях, личном опыте, проводят открытые лекции, деловые завтраки, встречи с экспертами и открытый микрофон;

• «Атланты» — сообщество предпринимателей и топ-менеджеров, предполагающее партнёрства и полезные знакомства;

• «За буйки» — неформальное общение бизнес-леди с совместными культурными выходами в Москве и Северной столице.

Развитие женского предпринимательства невозможно без поддержки профессиональных сообществ. Женские бизнес-сообщества России предоставляют:

• Профессиональную поддержку;

• Новые бизнес-возможности;

• Инструменты для роста;

• Систему наставничества.

Сегодня они не просто площадки для общения — это мощные катализаторы роста и развития бизнеса, где каждая участница может найти поддержку, вдохновение и новые возможности. Статистика говорит сама за себя: доля женщин в бизнесе уверенно растёт, достигая 41,4% от общего числа предпринимателей.

Участие в таких сообществах — это инвестиция в успешное будущее женского бизнеса, позволяющая преодолеть барьеры и достичь новых высот в карьере. Успех женского предпринимательства во многом зависит от качества поддержки и доступных ресурсов в бизнес-сообществах.

Программа лояльности — это сильный инструмент, который позволяет кратно увеличить выручку за счет продаж по клиентской базе. Эффективная программа лояльности позволяет бизнесу: удерживать клиентов от ухода к конкурентам, стимулировать повторные покупки, увеличивать средний чек и выручку за счет роста продаж по клиентской базе.

Однако просто скидки и бонусы — это еще не программа лояльности. Важно понимать, как именно работает лояльность и что на самом деле ценят клиенты. Иначе раздача скидок превратится в необоснованную растрату бюджета и приведет к потере маржинальности и, наоборот, падению выручки.

В этой статье разбираем:

• какие есть виды программ лояльности;

• что должно быть в программе лояльности, чтобы она работала;

• и от чего зависит лояльность клиентов в 2025 году.

Что такое программа лояльности

Программы лояльности (ПЛ) – это система вознаграждений (скидки, бонусы, кешбэк, подарки), которые клиент получает за совершение покупок у компании. Это маркетинговый инструмент, направленный на удержание клиентов и стимулирование повторных покупок.

Программы лояльности можно классифицировать по двум ключевым признакам: по основному типу поощрения и по наличию уровней.

Источник: компания MAXMA

Виды программ лояльности по типу поощрения

Поощрение — это базовый стимул для клиента совершить покупку. В контексте поощрения есть три основных вида программ: скидочные, бонусные и смешанные.

Скидочная программа

В скидочной программе лояльности основное поощрения — это прямой дисконт. То есть у клиента есть скидочная карта и с ее помощью можно уменьшить стоимость покупки в момент самой покупки.

Плюсы и минусы: это самая простая в реализации программа лояльности и самая понятная для покупателей. Но такая программа лояльности не всегда стимулирует повторные визиты и слабо повышает лояльность — клиенты уходят к конкурентам, у которых скидка в этот момент выше.

Бонусная программа

В бонусной программе базовое поощрение является отложенным. То есть клиент сначала совершает покупку, за нее получает бонусы (условный эквивалент денег, кешбэк на карту лояльности в виде баллов). И потратить эти бонусы он может на следующую покупку.

Плюсы и минусы: такая система возвращает клиентов за повторными покупками, а также оптимизирует расходы бизнеса на поощрения. Ведь, как правило, компания устанавливает срок действия бонусов, после которого они сгорают. И по статистике клиенты используют только 30% накопленных бонусов.

Смешанная программа

Такая система сочетает оба подхода. Самый распространенных вариант: у клиента есть стартовая скидка, но, чтобы ее поддерживать или повышать ее размер, нужно регулярно совершать покупки и копить баллы. Условно, если у клиента накоплено 5000 баллов, его скидка — 5%, а если 12000 баллов, то его скидка — 10%.

И здесь как раз нужно разобраться с уровнями в программах лояльности.

Источник: компания MAXMA

Виды программ лояльности по уровням

Программа лояльности может быть одноуровневой (простой) и многоуровневой.

Одноуровневая программа

В такой программе лояльности одинаковые условия для всех участников. Скидка или процент кешбэка в виде бонусов никогда не меняется. Такая программа максимально проста в создании и использовании, но слабо стимулирует клиентов. Чем больше клиент будет тратить, тем меньше будет ощущаться выгода, которая не растет. Тем слабее будет стимул возвращаться и клиент уйдет.

Многоуровневая программа

При такой системе компания задает несколько уровней с четкими правилами перехода, как в примере со смешанной программой лояльности. Иногда уровни привязаны к количеству совершенных покупок, иногда — к сумме покупок, бизнес может устанавливать любые правила. Главное, чтобы они были просты и прозрачны для клиентов. Многоуровневая система гораздо лучше стимулирует повторные покупки, рост среднего чека и удерживает сильнее всего, так как клиентам не хочется терять накопленное.

При этом помимо основного поощрения, связанного с покупками, бизнес может использовать разные материальные и нематериальные стимулы, чтобы повлиять на поведение клиента.

• Материальные стимулы

Скидки, бонусы, кешбэк, подписки. Прямая выгода, легко измеримая.

Например, компания Envybox дарит 1000 бонусных рублей на внедрение EnvyCRM для более быстрого и легкого знакомства с сервисом.

• Нематериальные стимулы

Участие в закрытом клубе, особый сервис и привилегии, участие в благотворительности. Формируют эмоциональную привязанность и усиливают имидж бренда.

То есть программа лояльности не ограничивается базовой системой поощрений — это целый набор механик и инструментов.

Источник: компания MAXMA

Главные драйверы лояльности

Базово компании необходимо выбрать основной вид поощрения: бонусы, скидки, их комбинацию, и выбрать структуру: одноуровневую или многоуровневую.

Однако правильный выбор вида поощрения и структуры — это лишь часть успеха программы лояльности.

В июне платформа автоматизации маркетинга и лояльности MAXMA опубликовала результаты исследования лояльности покупателей. Главной целью исследования было понять, что сегодня действительно влияет на лояльность и удержание клиентов и какое поведение демонстрируют лояльные клиенты, помимо регулярных покупок.

В рамках исследования сотрудники MAXMA опросили реальных покупателей брендов, пользующихся платформой, в формате онлайн-опроса в феврале-марте 2025 г. И таким образом сотрудникам платформы удалось рассмотреть программы лояльности и глазами клиентов, и глазами бизнеса, чтобы выявить главные драйверы привязанности клиентов.

Прозрачность

77% опрошенных активно используют карты лояльности — накапливают баллы, участвуют в заданиях, следят за предложениями. Однако скидки для них — это базовая норма, а не мотиватор, а ключевым требованием со со стороны клиентов становится прозрачность условий.

72% респондентов прекращают взаимодействие с программой, если баллы быстро сгорают или их сложно использовать. Еще 39% отказываются из-за неясных формулировок и запутанных механик.

Источник: компания MAXMA

В блоке анализа коммуникаций исследование фиксирует низкую вовлеченность через email и мессенджеры: только 27% готовы получать регулярные сообщения от бренда, а большинство используют максимум один-два канала. Это говорит о необходимости более точной настройки каскадных рассылок и сегментации базы.

Продукт и персонализация

Что еще интересно: даже известный раскрученный бренд — это не замена программе лояльности и не гарантия того, что клиенты будут лояльны и будут регулярно совершать повторные покупки.

По результатам исследования MAXMA.com лишь 6% опрошенных связывают свою лояльность с известностью бренда. В то время как 88% считают главной причиной своей лояльности качество продуктов и 79% связывают свою лояльность с системой скидок и акций. То есть устойчивую лояльность формирует не вес бренда, а реальное ценностное предложение.

Источник: компания MAXMA

То есть дело не столько в самой скидке или бонусах, сколько в оффере: на что именно клиенту предлагается потратить поощрения. Насколько качественный предлагаемый продукт и насколько он в данный момент интересен покупателю.

Чтобы предложения были релевантными для клиентов, нужна персонализация. То есть необходимо учитывать весь опыт взаимодействия с клиентом. 

Источник: компания MAXMA

Признаки лояльности клиентов и лояльное поведение

Да, лояльность базово отражается в регулярности покупок — 73% опрошенных считают проявлением своей лояльности именно свою покупательскую активность. Однако 47% также считают важным проявлением своей лояльности установку приложения, еще 40% — рекомендации бренда своим близким. Корреляцию между лояльностью и подписками на соцсети и рассылки приведена в полном отчете по исследованию.

Также в исследовании приведена градация самых эффективных стимулов для публикации отзывов: от промокодов до участия в розыгрыше.

Основные выводы для брендов и ритейлеров

Программа лояльности перестала быть вспомогательным инструментом и требует полноценного проектирования. Эффективная программа лояльности должна быть:

• материально выгодной;

• максимально простой и прозрачной для клиента;

• персонализированной по условиям и коммуникациям.

Но важно учитывать отраслевую специфику, поэтому в исследовании представлены рекомендации по механикам вовлечения в зависимости от индустрии и разбивка по реакциям на маркетинговые стимулы в разных нишах ритейла. И там же, в отчете даны ссылки на кейсы успешных программ лояльности в разных сферах бизнеса.

Источник: компания MAXMA

Теория поколений, предложенная в области социологии и психологии, делит работников на несколько групп, каждая из которых имеет свои уникальные ценности, предпочтения и способы мотивации. Понимание этих аспектов позволяет руководителям лучше адаптировать стратегии управления персоналом и повысить уровень удовлетворенности сотрудников.

Что такое нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация — это метод активации эффективности сотрудников, не требующий денежных поощрений. Данный способ мотивации способствует регулярному подкреплению духа коллектива, создавая комфортные условия для работы.

Среди способов данного вида мотивации могут быть использованы: ежедневные угощения, мастер-классы и праздники для детей, бесплатные курсы повышения квалификации или предложения для занятий спортом.

Прежде, чем углубиться в нематериальную часть мотивации, рассмотрим важные составляющие самого понятия “мотивация”.

Для формирования эффективной мотивации учитываются:

• этапы мотивации;

• особенности поведения трех типов поколения – XYZ;

• потребности каждого сотрудника;

• факторы, которые побуждают работать лучше;

• способы командной мотивации.

Простыми словами, мотивация – это то, что стимулирует человека сделать что-либо. Рассмотрим, из чего состоит процесс ее формирования.

4 этапа мотивации

• Появление потребности (например, хочу стать настоящим джедаем).

• Разработка стратегии (попасть в Храм джедаев и стать джедаем).

• Составление плана действий для достижения цели (стать юнлингом, пройти обучение, дорасти до падавана).

• Удовлетворение потребности (должность настоящего джедая).

Мотивационный процесс изменчив, и на любом этапе сотрудник может встать на сторону зла просто потому, что так проще и интереснее. Ваша задача – разработать сценарий прохождения каждого этапа, создать необходимые условия и подобрать тактику мотивации для перехода на следующий уровень.

Теория поколения XYZ

Теория поколений XYZ выделяет ключевые характеристики, которые влияют на подход к нематериальной мотивации сотрудников, основываясь на их особенностях и предпочтениях. Учитывая данные особенности, компании могут эффективно формировать стратегии нематериальной мотивации, адаптируя их к потребностям различных поколений и повышая тем самым удовлетворенность и продуктивность своих сотрудников.

Теория «X» изначально была разработана американским инженером Ф. Тейлором, а затем дополнена психологом Д. Мак Грегором, который добавил теорию «Y», а «Z» была предложена профессором В. Оучи.

Суть: каждое поколение имеет разные ценности и особенности поведения. И на основании этого нужно выстраивать коммуникации, маркетинговые стратегии и определять инструменты мотивации.

В теории XYZ рассмотрены три поколения:

• X – люди, родившиеся с 1961-1981 года.

• Y – рожденные после 1981 года.

• Z – дата рождения пришлась на начало 90-х и 2000-х годы.

Модель мотивации «X», «Y» или «Z» ориентирована на разный уровень потребностей и требует индивидуального подхода.

В качестве примера мы взяли онлайн-школу английского языка EnglishDom. Маргарита Кашуба, директор по маркетингу онлайн-школы английского языка, рассказала:

«В EnglishDom 90% коллектива работает на удаленке. Чтобы работа вне коллектива не влияла на снижение вовлеченности в рабочий процесс, и чтобы сотрудник чувствовал себя игроком в команде, необходимо правильно наладить коммуникацию с ним, которая мотивирует к работе в команде. В нашей компании разработана концепция мотивации сотрудников в соответствие с теорией поколений XYZ, исходя из которой необходим индивидуальный подход к сотрудникам разного поколения».

Поколение «X». 36-56 лет

«Иксы» пережили «Карибский кризис», распад СССР и экономические реформы 90-х. Они знают цену стабильности.

Согласно исследованиям Тейлора, они не готовы брать на себя ответственность и позволяют собой управлять.

Поколение X – одиночки, им нужен покой и четкие задачи. Работа в команде им чужда. В течение всей жизни работают в одной организации. Своего рода «старцы», которые знают специфику предприятия «от» и «до». В конечном итоге они получают повышение благодаря преданности, стажу работы и опыту.

Нематериальная мотивация «иксов»:

• «Я − часть корпоративной культуры».
• «Я чувствую стабильность и уверенность».
• «Я досконально знаю свою работу».
• «Я расту как личность и профессионал».

«Иксы» учатся и повышают квалификацию. Но делают это из-за необходимости, а не ради продвижения по карьерной лестнице, в отличие от «игреков» и «зетов».

Для сотрудника «X» важны безопасность, уверенность в завтрашнем дне, фиксированная зарплата и четкие задачи. Они дорожат своим местом, поэтому будут давать устойчивые результаты на протяжении всего периода работы в компании.

Дополнительная мотивация для них − это перспективы карьерного роста и стабильность.

Поколение «Y». 27-36 лет

Другие названия − «сетевое поколение», «NEXT», «пепси-кола». Люди, которые готовы идти по головам. Они не боятся перемен и сложных задач, мобильны и готовы на переработки. Представитель «Y» не будет ждать повышения через 30 лет, он будет действовать по правилу «здесь и сейчас». Компанию «игреки» оценивают по уровню дохода или перспектив. Они свободны в самовыражении и креативны. Корпоративный этикет, дресс-код и нормированный график – не для «игреков».

Для такого сотрудника важны, в первую очередь, личный комфорт, возможность карьерного роста и свобода самовыражения.

Нематериальная мотивация «Y»:

• «Лишним бумажкам — бой».

• «На рабочем месте есть все, что мне нужно».

• «Я люблю новые технологии».

• «Мне удобно работать».

• «Здесь не надо носить костюмы и можно «тыкать».

У «игреков» ярко выражено чувство соперничества. Конкуренция внутри компании – один из сильных мотиваторов для них.

Поколение «Z». 17-27 лет

Цифровое поколение. Вильям Оучи считал, что «зеты» умнее и талантливее своих предшественников.

Компании, понимающие перспективу работать с гениями, предлагают стажировку и обучение подрастающим «зетам» уже сейчас.

Нематериальная мотивация «Z»:

• «Я изучаю интернет-маркетинг на практике».

• «Я могу быстро обучаться и развиваться».

• «У меня современная техника».

• «Я решаю интересные задачи».

• «Я могу работать в удобное для себя время».

• «Я быстро делаю карьеру».

Важно! «Зеты» могут вести себя как «игреки» или «иксы», если:

В организации карьерная лестница доступна только родственникам. «Зеты» зачахнут и станут похожи на «иксов».

В компании коллектив плетет интриги и распускает сплетни. Тогда «зеты» возьмут поведение «игреков».

«Зеты» многозадачны, креативны, мобильны. Этакие универсалы, которые развиваются сразу в нескольких направлениях и быстро реагируют на изменения.

Директор по маркетингу онлайн-школы английского языка EnglishDom:

«Во-первых, настроить рассылку корпоративных новостей, добавить нового сотрудника во все необходимые ему для работы группы чата, предоставить доступ ко всем возможностям корпоративного сайта, дать доступ к необходимым документам – в общем, дать сотруднику все для комфортной работы и дать ему почувствовать себя частью компании с первого дня.

Во-вторых, раз в две недели мы проводим для преподавателей занятия для повышения квалификации. Школой оплачиваются курсы повышения квалификации для айтишников и маркетологов. Т.е. сотрудник понимает, что корпорация о нем заботится и вкладывает в него ресурсы.

В-третьих, два раза в год мы собираем всех сотрудников на большой корпоратив: один раз на просторах нашей родины, второй раз в теплых странах.»

Выявляем потребности

Американский психолог Абрахам Маслоу выделил 5 человеческих потребностей. Именно они – движущая сила мотивации.

Выявляем потребности

Маслоу считал, что человек, удовлетворив одну потребность, начнет нуждаться в другой. Движение происходит снизу вверх: от нижней ступени физиологических потребностей до верхней ступени − самовыражения. Но также он уточнял, что движение может происходить и параллельно. Ведь мы одновременно хотим быть любимыми, сытыми и здоровыми.

Позже психолог К. Альдерфер все потребности объединил в три группы: существование, связь, рост.

Альдерфер считал, что мотивация может двигаться в обе стороны – вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность высокого уровня.

1. Потребности существования

Физиологические: еда, сон, воздух, вода, секс. Потребность в безопасности – стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Люди, которые работают исключительно ради удовлетворения первичных инстинктов, заинтересованы только в личном комфорте и покое.

Как мотивировать: обеспечьте официальное трудоустройство, предоставьте социальный пакет, медицинское страхование, пенсионное обеспечение.

2. Потребности в связи

Люди хотят участвовать в мероприятиях, принимать решения, работать в команде, быть «своим парнем» в коллективе. У них есть желание быть признанным авторитетом, лидером.

Как мотивировать: давайте ответственные задачи, предоставьте возможность принимать решения. Устраивайте командные игры, тренинги, тимбилдинги. Разместите фотографию на Доске почета. Выделяйте знаками отличия в виде дипломов и благодарственных писем.

3. Потребности роста

Это потребность в творчестве. Стремление использовать все свои знания и опыт, реализовать нестандартные идеи.

Как мотивировать: дайте бразды правления в свои руки, обеспечьте комфортные условия для работы: свободу в принятии решений, инструменты для реализации идей.

Когда одна потребность удовлетворена, появляется новая. Если следующий уровень потребности недоступен, то движение начинается вниз. Например, человек, который не смог покорить ступень самовыражения, будет снова утверждаться в связях.

Работодателю необходимо отслеживать рост сотрудника и менять модель мотивации на каждой ступени. Чтобы сотрудник не стоял на одном месте и не двигался вниз, необходима постоянная «подпитка» его потребностей.

Приобретенные потребности

Американский психолог Дэвид Мак Клелланд выдвинул теорию, которая описывает влияние потребностей достижения, соучастия и властвования на поведение человека. Проще говоря, конкретные потребности заставляют нас вести себя определенным образом.

Потребность достижения

Это стремление достигать новые цели эффективнее, чем раньше. Люди с такой приобретенной потребностью истинные перфекционисты: даже идеально выполненная работа кажется им недостаточно хорошей. Эдакие воины, всегда готовые принять вызов и сражаться на поле боя в одиночку. Им важно знать, что все сделано как надо, поэтому всю работу они берут на себя. Сотруднику из этой категории проще работать с краткосрочными задачами – двигаться от одной маленькой цели к другой.

Потребность соучастия

Люди нуждаются в положительной оценке окружающих. «Соучастник» незаменим в командной работе – он всегда активен, проявляет инициативу, быстро справляется с задачами. Хвалите его, поддерживайте, показывайте его значимость для компании.

Потребность властвования

Развивается на основе жизненного опыта – у людей появляется стремление контролировать окружающих и рабочие процессы.

Группа «властвования» делится на две подгруппы:

• власть ради власти.

• власть ради достижения общей цели.

Первая подгруппа не представляет никакой ценности для компании. Вторая же группа, напротив, будет трудиться на благо общего дела и мотивировать остальной коллектив на успех.

К сожалению выявить, к какой группе относится сотрудник можно только после его повышения.

Факторы мотивации Герцберга

Согласно теории психолога Фредерика Герцберга, мотивация может быть эффективной только в тандеме с фактором труда (гигиеническими факторами). Суть теории: дайте комфортные условия труда и люди будут довольны. Дайте им дополнительную мотивацию, и они свернут горы.

Пример: сотрудник получает высокую зарплату, ценит свою компанию и не собирается увольняться (гигиенический фактор). Руководство всячески отмечает его работу: размещает фотографию на сайте, повышает авторитет среди коллег, дает возможность выбирать рабочие задачи, отправляет на конференции (дополнительные факторы мотивации). Сотрудник стремится работать еще лучше.

В 2016 году проведено исследование кадрового агентства Kelly Services на выявление факторов мотивации. Вот такие мотивирующие факторы оказались в приоритете:

Источник — агентство Kelly Services

Говоря о комфортных условиях труда, нельзя не заметить программные обеспечения, в которых сотрудники проводят большую часть своего времени. CRM-система Envybox представляет особое удобное решение для бизнеса, с помощью которого можно легко оптимизировать рабочие процессы, избавить работников от бумажной волокиты, дать наглядное отслеживание результатов труда через отчеты.

В EnvyCRM все действия сотрудникам на виду. Можно посмотреть статистику продаж каждого менеджера или проследить, в какие разделы заходил сотрудник и что именно там делал. Это позволяет вовремя принять меры, чтобы достигать намеченных планов продаж.

CRM-система позволяет сотрудникам иметь равные возможности и нагрузку относительно поступающих заявок. Это возможности отслеживания личной активность с информацией о близости к выполнению нормы. Прозрачность личных результатов будет способствовать личной мотивации для достижения персональных и задач всей компании.

Феномен поколения X, Y и Z демонстрирует, что подходы к мотивации разнятся и должны быть адаптированы, учитывая уникальные ценности и приоритеты каждой группы. Поколение X может ценить баланс между работой и личной жизнью, в то время как миллениалы часто ищут возможности для самореализации и социального влияния. Поколение Z, пришедшее на рынок труда совсем недавно, проявляет интерес к разнообразию, инновациям и эмоциональному интеллекту.

Организациям следует уделять внимание созданию нематериальных стимулов, таких как признание достижений, возможности для развития и карьерного роста, а также создание позитивной корпоративной культуры. Это поможет не только повысить удовлетворенность сотрудников, но и улучшить общую производительность и лояльность.

Таким образом, подход к нематериальной мотивации персонала, основанный на понимании теории поколений, представляет собой перспективный путь к созданию более гармоничной и продуктивной рабочей среды. Важно, чтобы руководители и HR-специалисты были готовы к гибким стратегиям и методам, способствующим вовлечению и развитию каждого поколения, что станет залогом успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе.